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Experiencias y Teorías para triunfar en los Negocios

Toda organización, ya se trate de una empresa o no, tiene una teoría de los negocios.  En realidad una teoría válida que es clara, coherente y relevante es extraordinariamente poderosa. Por ejemplo, en 1809 el estadista y filólogo alemán Wilhelm von Humboldt  fundó la Universidad de Berlín sobre una teoría radicalmente nueva de la universidad. Y durante más de 100 años, hasta el ascenso de Hitler, esta teoría definió a la universidad alemana, especialmente en la investigación científica y académica. En 1870, Georg Siemens, el arquitecto y primer CEO del Deutsche Bank, el primer banco universal, tuvo una teoría igualmente clara de los negocios:  usó la financiación empresarial para unificar una Alemania todavía rural y fragmentada a través del desarrollo industrial. A los 20 años de su fundación, el Deutsche Bank había llegado a ser la principal institución financiera de Europa, y ha seguido siéndolo hasta la fecha a pesar de las dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Y en el último cuarto del siglo pasado Mitsubishi se fundó sobre la base de una teoría clara y completamente nueva de los negocios, que a los 10 años la convirtió en una compañía líder en un Japón emergente, y a los 20 años la proyectó como una de las primeras empresas verdaderamente multinacionales.

La teoría de los negocios también explica el éxito de compañías como General Motors e IBM, que han dominado la economía de los Estados Unidos durante al última mitad del siglo veinte, y los desafíos que han enfrentado. En realidad, la razón implícita de la decadencia actual de tantas grandes y exitosas organizaciones mundiales es que su teoría de los negocios ya no surte efecto.

Cada vez que una gran organización atraviesa dificultades –y especialmente si ha sido exitosa durante muchos años- la gente le echa la culpa a la indolencia, a la complacencia, a la arrogancia y a las burocracias gigantescas. ¿Es una explicación posible? Sí. Pero rara vez es la importante o correcta. Consideremos las dos “burocracias arrogantes” más visibles y ampliamente vilipendiadas entre las grandes compañías norteamericanas que recientemente han tenido dificultades.

Desde los primeros días de la computación, en IBM ha sido un artículo de fe que la computadora seguiría el camino de la electricidad. IBM pensaba que el camino consistía, y podía demostrarlo con rigor científico, en una estación central, la computadora cada vez más poderosa con la cual se podrían conectar una gran cantidad de usuarios. Todo –la economía, la lógica de la información y la tecnología- llevaba a esa conclusión. Pero luego, repentinamente, cuando parecía que ese sistema de información centralizado estaba llegando a concretarse, dos jóvenes dieron con la primera computadora personal. Todo fabricante de computadoras sabia que la idea de la PC era absurda. No tenía la memoria, ni la base de datos, ni la velocidad, ni la capacidad necesaria para tener éxito. En realidad, todos los fabricantes pensaban que la PC tenía que fracasar –la conclusión a la que llegó Xerox sólo unos pocos años antes, cuando su equipo de investigación construyó realmente la primera PC. Sin embargo, cuando esa bastarda monstruosidad –primero la Apple y luego la Macintosh- salió al mercado, la gente no sólo se fascinó sino que la compró.

Todas las grandes compañías exitosas a lo largo de la historia, cuando se enfrentan con una sorpresa como ésta, se negaron a aceptarla. “Es una moda absurda y desaparecerá en tres años”, dijo el director ejecutivo de Zeiss después de ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compañía alemana predominaba en el mercado fotográfico, mientras que IBM llegaría al mercado de la computadora un siglo más tarde. La mayor parte de los fabricantes de grandes computadoras respondieron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machine Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el amo supremo de las grandes computadoras con tantas ventas como todas los otros fabricantes de computadoras juntos y con ganancias récord, podría haber reaccionado de la misma manera. En realidad, debería haberlo hecho. En cambio, IBM aceptó de inmediato a la PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana, ignoró todas sus políticas, normas y regulaciones demostradas y probadas en el tiempo, e instituyó no uno sino dos equipos competidores para diseñar una PC aun más simple. Un par de años más tarde IBM se había convertido en el fabricante de PC más grande del mundo y en la marca que dictaba las normas de la industria.

No hay absolutamente ningún antecedente de este logro en toda la historia empresarial; esto no es una prueba de burocracia, indolencia o arrogancia. Sin embargo, a pesar de la flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, algunos años más tarde IBM avanzó a duras penas tanto en el negocio de las grandes computadoras como de la PC. Repentinamente, fue incapaz de progresar, de emprender una acción decisiva, de cambiar.

El caso de GM es igualmente desconcertante. A comienzos de los años ochenta –los mismos años en el que el negocio principal de GM, los automóviles, parecía caso paralizado- la compañía adquirió dos grandes empresas: Hughes Electronics y Ross Perot’s Electronic Data Systems (EDS). Los analistas en general consideraron que ambas compañías eran maduras y le reprocharon a GM haber pagado demasiado por ellas. Sin embargo, a los pocos años, GM llegó a triplicar los ingresos y ganancias de la supuestamente madura EDS. Y diez años más tarde, en 1994; EDS tenía un valor de mercado seis veces mayor que el que GM había pagado por ella, con  ingresos y ganancias diez veces mayor que los originales.

Del mismo modo, GM adquirió Hughes Electronics –una enorme pero improductiva compañía comprometida exclusivamente en la industria de la defensa- poco antes de que esta industria s derrumbara. Bajo la gerencia de GM, Hughes realmente a incrementado sus ganancias en defensa y se ha convertido en el único gran contratista del área que vende dispositivos en gran escala fuera del ámbito de defensa. Curiosamente, los mismos contadores que habían sido tan ineficaces en la industria automotriz  –veteranos con 30 años en GM que nunca habían trabajado para ninguna otra compañía o, en cuanto a eso, fuera de los departamentos contables y de finanzas- fueron los que lograron esos resultados sorprendentes. Y en las dos adquisiciones, ellos simplemente aplicaron las políticas, las prácticas y los procedimientos que ya habían sido utilizados en GM.

Esta historia es muy conocida en GM. Desde que la compañía se comprometió en una serie de adquisiciones hace 80 años, una de las competencias clave ha sido “pagar demasiado” por las empresas maduras pero de buen rendimiento –como hizo con Buik, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros años- y luego convertirlas en líderes a nivel mundial. Muy pocas compañías han sido capaces de emular las proezas de GM en hacer adquisiciones exitosas, y sin duda GM no ha conseguido esas hazañas por ser burocrática, indolente o arrogante. Sin embargo, lo que dio tan buenos resultados en aquellas empresas sobre las que GM no sabía nada fracasó ostensiblemente en la propia compañía.

¿Qué puede explicar el hecho de que las políticas, prácticas y conductas que surtieron efecto en IBM y GM durante décadas –y en el caso de GM todavía están vigentes cuando se aplican a algo nuevo y diferente- ya no surtan efecto en la organización en la cual y para la cual fueron desarrolladas?

Las realidades que cada organización enfrenta difieren substancialmente de las condiciones que todavía se dan por sentadas. En otras palabras, la realidad ha cambiado, pero la teoría de los negocios no ha cambiado con ella.

Antes de su respuesta ágil a la nueva realidad de la PC, IBM había transformado su estrategia básica de la noche a la mañana. En 1950, Univac, entonces la compañía de computadoras más importante del mundo, mostró el prototipo de la primera máquina destinada a ser una computadora multipropósito. Todos los diseños anteriores habían sido máquinas de un solo propósito. Las dos computadoras previas de IBM, construidas a fines de los años treinta y en 1946, respectivamente, realizaban únicamente cálculos astronómicos. Y la máquina que IBM tenía sobre el tablero de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa áreas SAGE en el Ártico canadiense, sólo tenía un propósito: la identificación oportuna de aeronaves enemigas. IBM inmediatamente abandonó su estrategia de desarrollar máquinas avanzadas de un solo propósito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura Unicav y, a partir de eso, diseño la primera computadora multipropósito capaz de ser fabricada en serie (en lugar de manufacturada) y reparada. Tres años más tarde, IBM había llegado a ser el principal fabricante de computadoras en el mundo y el que imponía las normas y estándares. IBM no creó la computadora. Pero en 1950, su flexibilidad, celeridad y humildad crearon la industria de la computadora.

Sin embargo, las mismas suposiciones que habían ayudado a IBM a imponerse en 1950 demostraron ser su ruina 30 años más tarde. En los años setenta, IBM supuso que ya existía una “computadora”, como lo había hecho en los años cincuenta. Pero el surgimiento de la PC invalidó esa suposición. En realidad, las grandes computadoras y las computadoras personales (PC) no son más entidades que las estaciones generadoras y las tostadoras eléctricas. Las últimas, si bien son diferentes, son interdependientes y complementarias. En cambio, las grandes computadoras y las PC son principalmente competidoras. Y, en su definición básica de la información, en realidad se contradicen mutuamente: para la gran computadora , información significa memoria; para la PC no inteligente, significa software. La construcción de estaciones generadoras y la fabricación de tostadoras se deben manejar como empresas separadas, pero pueden pertenecer a la misma entidad empresarial, como hizo General Electric durante décadas. En cambio, las grandes computadoras y las PC probablemente no pueden coexistir en la misma entidad empresarial.

IBM intento combinar las dos. Pero como la PC era el área de la empresa en más rápido crecimiento, IBM no pudo subordinarla al negocio de las grandes computadoras. Como resultado, la compañía no pudo perfeccionar esta última industria. Y como la gran computadora todavía era un negocio provechoso, IBM no pudo mejorar el rubro PC.  A la larga, la suposición de que una computadora es una computadora –o, más prosaicamente, que la industria esta orientada al hardware– paralizó a IBM.

GM tuvo una teoría de los negocios aun más poderosa y exitosa que la de IBM, que la convirtió en la organización industrial más grande y lucrativa del mundo. La compañía no tuvo un solo revés en 70 años –un récord inigualado en la historia empresarial. La teoría de GM combinó en una red inconsútil las suposiciones acerca de los mercados y consumidores con las suposiciones sobre las competencias clave y la estructura organizacional.

Desde el principio de la década de los veinte, GM supuso que el mercado del automóvil en los Estados Unidos era homogéneo en sus valores y que estaba segmentado en grupos de ingreso sumamente estable. El valor de reventa del “bien” automóvil usado era la única variable independiente bajo control de la gerencia. Los altos valores de trueque permitían a los consumidores substituir sus automóviles, entregándolos como parte de pago por otros de la categoría siguiente –en otras palabras, por automóviles con más altos márgenes de ganancias. De acuerdo con esta teoría, los cambios radicales y frecuentes en los modelos de los autos sólo podían deprimir el valor del trueque.

Internamente, estas suposiciones acerca del mercado marcharon de acuerdo con las suposiciones acerca de cómo se debería organizar la producción para generar la más alta participación en el mercado y la más alta ganancia. En el caso de GM, la respuesta fue una larga serie de automóviles producidos en masa con un mínimo de cambios en el modelo de cada año, lo cual resultó en una más amplia cantidad de modelos uniformes lanzados anualmente al mercado con un coste fijo más bajo por unidad.

Entonces, la gerencia de GM tradujo estas suposiciones acerca del mercado y la producción en una estructura de divisiones semiautónomas, concentradas cada una en un segmento de ingreso, y organizadas de tal modo que su modelo de más alto precio se superponía con el modelo de más bajo precio de la división siguiente, obligando con esto a la gente a cambiar de auto, a condición de que los precios de los usados fueran altos.

Durante 70 años, esta teoría operó como un señuelo. Incluso en plena Depresión, GM nunca soporto pérdidas mientras ampliaba firmemente su participación en el mercado. Pero a los fines de la década de  los setenta, sus suposiciones acerca del mercado y la producción perdieron validez. El mercado se había fragmentado en segmentos de “estilos de vida” sumamente transitorios. El ingreso llegó a ser un factor entre muchos en la decisión de compra, no el único. Al mismo tiempo, la fabricación escasa creó una economía en pequeña escala. Se fabricaron series breves y variantes menos costosas y más rentables en los modelos que las largas series de productos uniformes.

GM sabía todo esto pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de obreros todavía no lo cree.) En su lugar, la compañía trató de componer las cosas. Mantuvo las divisiones existentes basadas en la segmentación del ingreso, poro ahora cada división ofrecía un “automóvil para cada bolsillo”. Intentó competir con la economía en pequeña escala de la fabricación escasa automatizando la producción masiva a gran escala (con lo cual perdió unos 30.000 millones de dólares en el proceso). Contrariamente a creencia popular, GM compuso las cosas con una prodigiosa energía, con un  gran esfuerzo y con inversiones pródigas de tiempo y dinero. Pero el “remiendo” solamente confundió al consumidor, al comerciante, a los empleados y a la gerencia de la propia compañía. En el ínterin, GM descuidó su crecimiento real en un  segmento del mercado donde mantenía el liderazgo y habría sido casi invencible: el de los camiones livianos y las camionetas.

Una teoría de los negocios tiene tres partes. En primer lugar, están las suposiciones acerca de la situación de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el consumidor y la tecnología.

En segundo lugar, están las suposiciones acerca de la misión específica de la organización. Durante la Primera Guerra Mundial y en los años siguientes, Sears, Roebuck & Co. definió su misión como el comprador informado para la familia norteamericana. Una década más tarde, Marks & Spencer en Gran Bretaña definió su misión como el agente de cambio en la sociedad británica al convertirse en el primer minorista común a las diferentes clases sociales. Nuevamente, durante la Primera Guerra Mundial y en los años inmediatos posteriores AT&T definió su rol al asegurar que cada familia y empresa de los Estados Unidos tuviera acceso a un teléfono. Pero la misión de una organización no necesita ser tan ambiciosa. GM imaginó un rol mucho más modesto –como líder en “los equipos terrestres de transporte motorizado”, según las palabras de Alfred P. Sloan.

En tercer lugar, están las suposiciones acerca de las competencias clave necesarias para cumplir la misión de la organización. Por ejemplo, la empresa West Point, fundada en 1802, definió su competencia clave como la habilidad para producir líderes dignos de confianza. Alrededor de los años treinta, la tienda Marks & Spencer definió su competencia clave como la habilidad para identificar, diseñar y desarrollar la mercadería que vendía, en lugar de la habilidad para comprar. Alrededor de los años veinte, AT&T definió su competencia clave como el liderazgo técnico que le permitiría a la compañía mejorar continuamente su servicio mientras bajaba incesantemente los precios.

Las suposiciones acerca de la situación definen cuál es el valor de una organización. Las suposiciones acerca de la misión definen lo que una organización considera resultados significativos: en otras palabras, indican cómo la organización imagina contribuir al progreso en la economía y en la sociedad en general. Finalmente, las suposiciones acerca de las competencias clave definen en qué debe sobresalir la organización para mantener el liderazgo.

Desde luego, todo esto parece engañosamente simple. Pero por lo general se requieren años de esfuerzo, de reflexión y de experimentación para llegar a una teoría de los negocios válida, coherente y clara. Sin embargo, para ser exitosa, toda organización debe desarrollar una teoría.

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría de los negocios válida? Son cuatro.

  1. Las suposiciones acerca de la situación, la misión y las competencias clave deben coincidir con la realidad. Cuando cuatro jóvenes de Manchester, Inglaterra, Simon Marks y sus tres cuñados, sin un centavo, decidieron a comienzos de los años veinte que un bazar común podría convertirse en un agente de cambio social, la Primera Guerra Mundial había sacudido profundamente la estructura social de su nación. También había creado masa de nuevos compradores de mercaderías de buena calidad, elegantes pero baratas, como lencería, blusas y medias –las primeras categorías de productos exitosos de Marks & Spencer. Luego la firma se ocupó sistemáticamente de desarrollar una serie de competencias clave –nuevas e inéditas. Hasta entonces, la competencia clave de un comerciante era la habilidad para comprar bien. Marks & Spencer determinó que era el comerciante, más que el fabricante, el que conocía al consumidor. Por lo tanto, el comerciante, y no el fabricante, debería diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar productores que fabricaran los bienes según su diseño, especificaciones y costes. Esta nueva definición del comerciante requirió cinco a ocho años para desarrollarse y llegar a ser aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se habían considerados a sí mismos como “fabricantes”, no “subcontratista”.
  2. Las suposiciones en las tres áreas deben concordar entre sí. Ésta fue quizá la mayor ventaja de GM en las largas décadas de su predominio. Sus suposiciones acerca del mercado y del proceso óptimo de fabricación estaban en perfecta armonía. A mediados de la década de los veinte, GM decidió que también necesitaba nuevas competencias clave todavía inédita: un control financiero de los procesos de fabricación y una teoría de las asignaciones de capital. Como resultado, creó un nuevo manejo contable de los costes y el primer proceso racional de asignación de capital.
  3. La teoría de los negocios debe ser conocida y comprendida en toda la organización. Esto es fácil en los primeros tiempo de una organización. Pero cuando ésta llega a ser exitosa, su teoría suele darse cada vez más por sentada, llegando a ser cada vez menos consciente de ello. Después la organización se torna negligente. Empieza a reducir gastos. Comienza a buscar lo que es ventajoso en lugar de lo que es correcto. Deja de pensar. Deja de indagar. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teoría  de los negocios llega a ser la “cultura”. Pero la cultura no es substituto de la disciplina, y la teoría de los negocios es una disciplina.
  4. La teoría de los negocios tiene que ser puesta a prueba constantemente. No está grabada en planchas de piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis acerca de las cosas que están en flujo constante –la sociedad, los mercados, los consumidores, la tecnología. Y por eso la capacidad para cambiar debe estar implícita en la teoría de los negocios.

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